Blog de Instituto de Liderazgo

Miércoles, 22 Junio 2016 05:20

Redefine tu trabajo y actúa como un líder

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5 pasos para actuar como un líder en tu puesto de trabajo

Redefinir nuestro trabajo es una de las maneras que Herminia Ibarra (INSEAD) recomienda para incrementar nuestras posibilidades de actuar como líderes y ser vistos como tales por los demás (los otros dos son construir un networking muy potente y trabajar nuestro yo y nuestra imagen de líder).

En este primer punto vamos a ver cómo el camino hacia nuevas posiciones de liderazgo implican  cambiar la manera de gestionar y utilizar nuestro tiempo (tanto para nuevas posiciones como para la posición actual). Básicamente se trata de dejar de hacer labores técnicas y operativas para dedicar tiempo y enfoque a temas más estratégicos y de mayor visibilidad.

Utilizar el tiempo de otra manera implica priorizar temas en los que no somos tan expertos pero que incrementan nuestra capacidad de actuar estratégicamente y de contribuir a los temas que realmente importan a la organización.

Lo que suele ocurrir es que cuando llegamos a una determinada posición, nuestros managers y nuestros equipos esperan que lo hagamos muy bien, pero en un lapso de tiempo muy reducido las expectativas cambian y empiezan a esperar cosas diferentes (la mayoría de las veces no explicitadas). Si nosotros continuamos haciendo bien tan sólo aquello por lo que ascendimos o aquello en lo que somos fuertes, pronto defraudaremos sus expectativas.

Por ello debemos evitar la trampa de la competencia[1] . A todos nos gusta hacer aquello que hacemos bien y al seguir haciéndolo nos convertimos en imbatibles. Esto está bien si siempre queremos continuar haciendo lo mismo y de la misma manera.

Pero si lo que queremos es desarrollar nuestro Liderazgo, la conducta es errónea. Tras ello reside la falsa suposición de que aquello que produjo nuestro éxito pasado, nos conducirá al éxito futuro.

Además a ello se le suma el sesgo de creer que aquello que hacemos bien es muy valioso e importante y justifica el tiempo que invertimos en ello. Por otro lado siempre vemos que el retorno de inversión de lo que hacemos bien es mucho más rápido que el posible retorno de potenciales nuevas áreas en las que somos inexpertos (al menos al principio)

Lo que ocurre realmente es que quedamos atrapados en rutinas que hacemos muy bien pero que no corresponden a los requerimientos estratégicos del puesto.

El problema, por tanto no es lo que estamos haciendo, sino lo que estamos dejando de hacer y a la hora de nuestro progreso directivo un feedback que solemos recibir es que “no hemos mostrado suficiente potencial de liderazgo”.

Lo que suelen llamar  Potencial de Liderazgo” no es la capacidad de hacer mejor nuestro trabajo (esto es lo que hace un manager)  sino de hacerse la pregunta “En vez de lo que hacemos, ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo? Y llevarlo a la práctica.

Esto supone realizar procesos de transformación incierta y conllevan, según H. Ibarra los siguientes puntos:

  •  Convertirse en un “puente[2].- Según Deborah Ancona (MIT) los líderes del equipo deben no sólo trabajar internamente sino que deben ser el vínculo entre el equipo y el exterior (conectores). Deben pasar bastante tiempo fuera del equipo vinculando el equipo a un mundo relevante para ellos: recopilando información, viendo tendencias e innovaciones, analizando a la competencia. Para ello han de tener un nº 2 potente , un backup que les permita poder dedicarse a estos temas sin que la productividad del equipo o la organización se vea reducida

 

  • Tener ideas estratégicas (y saber transmitirlas).- La perspectiva externa ganada por el líder ha de cristalizar en ideas estratégicas para el equipo que además ayude a construir una visión del futuro del equipo y de la organización. Esta es una característica fundamental que diferencia a los líderes de los no líderes.

 

  •  Vender la idea y generar un compromiso real.- No importan las ideas que tengamos ni lo buenas que sean si nadie las compra. Los líderes han de comprender que las ideas no se venden solas, que existe un proceso que hay que seguir para lograr involucrarlos y conseguir el compromiso real con la idea y que esta se haga factible. La fórmula mágica de H. Ibarra es  es  Idea + Proceso + Tu=éxito en vender la idea

 

  •       Encarnar el cambio.- Ser parte de ese cambio. Involucrarse en el mismo y ser el primero en dar ejemplo en los momentos  difíciles. Igualmente reconocer y celebrar los pequeños éxitos que conducen hacia el cambio deseado.

 

¿Cómo podemos llevar a cabo estas 4 acciones desde nuestro puesto?

Podemos convirtiendo nuestro trabajo en una plataforma para hacer, transmitir  y aprender cosas nuevas que nos desarrollen como líderes.

No se trata de adquirir unas técnicas del tipo “aprenda a negociar en 2 días” o “Cómo escuchar. 7 claves”, sino que se trata de un proceso que implica cambiar de perspectiva sobre lo que es importante y lo que merece la pena hacer.

Las 5 Acciones que tenemos que trabajar para hacer de nuestro trabajo una plataforma que expanda nuestro liderazgo son:

  1. Desarrollar nuestros “sensores”.-  Se trata de intentar comprender el mundo a nuestro alrededor, prestar atención al contexto. Para ello tenemos que desarrollar algunos “sensores” que nos orienten hacia lo que es  potencialmente importante y nos alejen del exceso de información basura. Estos sensores son fundamentalmente: encontrar expertos (como mucho 3-4) a los que sigamos y nos guíen; Desarrollar nuestra intuición; desarrollar nuestra capacidad para diferenciar señal y ruido; ser capaces de conectar puntos que aparentemente no se pueden conectar; tomar decisiones sin tener toda la información.

2. Involucrarnos en proyectos fuera de nuestro área.- Se trata de PEDIR estar en proyectos en los que se pueda aportar algo pero que estén fuera de nuestro área de expertise. Ya sabemos que todos estamos sobrecargados de trabajo y que no podemos asumir más carga, pero si queremos incrementar nuestro liderazgo, nuestro posicionamiento  y nuestra visibilidad, la mejor manera es involucrarnos en un proyecto transversal que nos haga forzarnos a trabajar desde otras perspectivas y con otras personas.

3.Participar en actividades fuera de nuestro trabajo.- Se trata de estar presente en actividades fuera de nuestro trabajo preciso. Puede ser escribir en blogs de otros temas, acudirá a congresos no de nuestro sector, dar clases en una ONG o cualquier otra actividad que nos permita primero actuar, luego reflexionar sobre lo que hacemos y poder conectar lo que hacemos con nuevas posibilidades y transferir ese conocimiento a nuestro trabajo (el famoso primero actúa como un líder y luego piensa como un líder)

4. Comunicar tus razones personales.- Cuanto más ascendemos en nuestro trabajo más necesidad tenemos de presentar nuestras ideas, nuestro propósito y explicarlos en profundidad. No sólo la idea, sino el racional que está por detrás. El por qué, las razones. Ello es porque no sólo hay que ser preciso y claro, sino porque no todas las personas que nos escuchan tiene las mismas ideas o suposiciones que nosotros y es muy importante que no haya dudas ni dejar cabida a interpretaciones erróneas. Para ello es importante conocer bien las bases de cómo se transmite una historia (ya sea personal o profesional). la construcción de la historia se debe  a que, de acuerdo a la investigación, recordar un mensaje construido en forma de historia es 20 veces más eficaz que únicamente transmitir datos y estadísticas.

5. Crear un hueco en nuestra jornada.- La investigación de John Kotter[3] reflejaba de manera nítida que los managers más efectivos tenían siempre en su agenda huecos de tiempo, un tiempo asignado a nada específico. Los managers menos efectivos tenían sus agenda absolutamente llenas y no había ningún hueco. Involucrarse en incrementar el liderazgo a cualquier nivel requiere uno de los recursos más escasos y preciosos, el tiempo. Necesitamos ese tiempo extra para hacernos la pregunta “¿Me estoy enfocando en lo correcto?”. Cuando las agendas están sobrecargadas, el enfoque se centra en el corto plazo y lo operativo y eso conduce a que no podamos pensar estratégicamente.

 

Estos son los elementos que nos permiten hacer de nuestro trabajo actual y de nuestra posición una plataforma que permite ser vistos como líderes más eficaces y a la vez expandir ese mismo liderazgo hacia otras dimensiones (tanto dentro de la organización como fuera).



[1] C. Christensen, The Innovators Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail.(HBS 1977)

M. Goldsmith and Mark Reiter, What Got you Here Won´t Get You There. How Successful People Become Even more successful (Hyperion, 2007)

[2] Deborah Ancona and Henrik Bresnan, X-Teams: How to build Teams that lead, innovate and Succeed (HBS, 2007)

[3] John P. Kotter, What Effective General Managers Really Do, Harvard Business Review 77, n.2 (1999): 145-159

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