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Martes, 17 Mayo 2016 10:09

Quiero ser un líder auténtico. ¡Espera! Mejor no

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Se suele decir que el Liderazgo Auténtico es una característica clave de los líderes. Sin embargo la investigación demuestra justo lo contrario

Imagina que vas a una conferencia de una prestigiosa experta en Liderazgo venida expresamente desde Estados Unidos para hablar de una nueva manera de desarrollar el liderazgo, pero, ¡ qué mala suerte¡ precisamente hoy ha tenido un problema con su familia, una discusión muy seria con su marido y además se encuentra fatal con algo de fiebre y un enorme cansancio.  En el inicio de su conferencia decide ser totalmente transparente y contar que hoy no es su mejor día, que no se encuentra nada bien ni emocional ni físicamente y que, para ser sinceros, lo que menos le importa en este momento es esta conferencia. Que posiblemente cometa bastantes errores ya que tiene la cabeza más en sus temas que en lo que tiene que decir. Pero que no siempre es así, que ha sido una mala suerte, que la próxima vez que vuelva se encontrará más motivada y mejor físicamente.

¿Qué te parece esa apertura, sinceridad, transparencia y autenticidad de nuestra experta?

Vamos a seguir en este post las tesis de Jeffrey Pfeffer http://jeffreypfeffer.com y las ideas que expone en su último libro Leadership BS y comentar en este post un tema de una total actualidad dentro del mundo del liderazgo: la autenticidad o como se le denomina en la industria, liderazgo auténtico.

Este es un tema que ofrece una cantidad desorbitante de publicaciones (académicas y no académicas), cursos, conferencias, libros, webinars, cuestionarios, etc.

La idea y explotación del tema de Liderazgo Auténtico es una ejemplo modelo de lo que está ocurriendo de  manera generalizada en el mundo del liderazgo.

  • ·      Es un tema que se incluye prácticamente en todos los eventos de liderazgo, pero que a su vez se convierte en algo que no alcanza a tener una dimensií efectiva, pragmática o científica.
  • ·      Es un tema que trata, desde la mejor de las intenciones, de transmitir un conjunto de recetas y prescripciones basadas en valores con un exceso de “un líder debería….”,un líder tendría que…”
  • ·      No es representativo de las conductas de liderazgo que vemos constantemente en las personas que ejercen papeles de liderazgo
  • ·      Sus recomendaciones suelen ser muy poco o nada implementables y contribuyen a equivocar a las personas y a hacerlas pensar y actuar desde unas perspectivas erróneas.

Volvamos al caso del principio, desde una perspectiva de Liderazgo Auténtico, nuestra experta se habría comportando de una manera transparente, honesta y sincera consigo misma y con los demás. Se habría comportado con autenticidad. Pero el impacto que habría causado en su audiencia, posiblemente no hubiera sido el mejor.

Lo que lo que cada día hacemos y nuestro día a día nos demuestra, es que los líderes han de ser capaces de adaptarse a las situaciones (independientemente de cómo se encuentren ese día o de las ganas que tengan de hacer o no hacer algo), que desplieguen la mayor de las energías posibles y que den su tope. Todos nosotros y todos los líderes entendemos que justo en esos momentos, la última cosa que un líder necesita es “ser auténtico” (suena mal pero es así si entendemos por autenticidad el estar en consonancia con nuestro interior y ser honesto a la hora de explicárselo a los demás). De hecho, y como señala J. Pfeffer, “ser auténtico es justo lo contrario de lo que los líderes deben hacer…. De hecho, los líderes no necesitan ser fieles a sí mismos, sino que necesitan ser fieles a la situación, a las personas que están en esa situación y los necesitan”.

Partamos de una máxima fundamental: las actitudes y comportamientos de las personas están afectados profundamente por las situaciones en las que viven. De hecho, lo que experimentamos y vemos a diario es que los líderes no sólo tienen que mostrar dimensiones de su persona que no sienten en ese momento, sino que además la capacidad de no dejarse arrastrar por los sentimientos y no dejarlos traslucir a los demás juega un papel clave como una característica fundamental de los  High Performers de distintos ámbitos (pensemos no sólo en el mundo corporativos, sino también en el de los deportes, el espectáculo, etc.)

Conseguir resultados excepcionales requiere superar momentos personales y profesionales difíciles y situaciones exigentes y no dejarse llevar con total apertura por quienes somos, por nuestras inclinaciones naturales y transmitir nuestra opinión (A este respecto resulta muy interesante la serie Suits. La clave del éxito http://www.imdb.com/title/tt1632701/?ref_=nv_sr_1 La cual recomendamos encarecidamente por trabajar la idea de un liderazgo pragmático. Nso saquemos conclusiones precipitadas de las primeras escenas. Hay que ver bastantes capítulos para entender la naturaleza del liderazgo)

Imaginemos que esto ocurre en personal de ventas, personal de vuelo. El impacto sería bastante negativo en los clientes. Por ello, expertas como A. Hoschschild hablan de que “las emociones son a menudo actos de Management… que han de ser apropiados a una situación”.


Lo que vemos entonces a diario no es autenticidad, si no falta de autenticidad y que además impacta de manera más positiva en el ejercicio del liderazgo y la consecución de resultados. La idea de que las personas no cambian y siguen mostrando una  única naturaleza inalterable independientemente de cuál sea la situación en la que viven, es profundamente inconsistente e incluso “peligrosa”.

Pero entonces, ¿De donde viene este tema del Liderazgo Auténtico?

El movimiento se inicia en 2004 cuando Gallup Leadership Institute patrocina una Conferencia en Nevada (universidad de Nebraska-Lincoln). Los resultados de la Conferencia se publicaron en un número especial de la revista académica nº 1 por excelencia del mundo del liderazgo, Leadership Quarterly.

Desde ese momento el liderazgo auténtico se expandió como la pólvora. Sus iniciadores tenían muy buenas intenciones: reconocer que muchos de los errores del mundo actual provienen del tipo de liderazgo que han llevado a cabo los líderes. Y que además el contexto ha cambiado tan radicalmente que se necesitan líderes que sean más efectivos, que no se escondan, que sean más transparentes y que hagan las cosas mejor para restaurar la confianza, la esperanza y el optimismo. Era un movimiento cargado de valores. En este caso los valores  de la psicología positiva de Carl Rogers y A. Maslow . Pero que su vez dejaba fuera a todos aquellos que no compartieran esos valores o que vieran que esos valores no encajaban con las conductas reales de los líderes.

Desde ese momento se expandieron a la velocidad de la luz conceptos muy poco tangibles y definidos como “propósito, valores, integridad, clima de integración, etc.” y, al mismo tiempo, el tema fue elevando su graduación de “prédica” repleta de avisos, promesas de mejores tiempos, avisos de lo que ocurrirá si no se cumplen las recomendaciones y enseñanzas (que a su vez son poco tangibles y prácticas).

Como una intención positiva el liderazgo auténtico ha tenido bastante éxito, pero como realidad y consecución de resultados ha tenido bastante poco. Los escritos y conferencias sobre Liderazgo Auténtico no definen de manera empírica unos índices, unos KPI´s, unas bases que permitan demostrar lo frecuente o lo poco frecuente que es el liderazgo auténtico, los efectos que realmente tiene, los cambios que provoca o el estado inicial de una situación versus el estado final de la misma después de haber trabajado con Liderazgo Auténtico.

A día de hoy es imposible realizar ningún análisis empírico por la vaguedad de los conceptos que maneja y por la amplia (y a veces diferente) interpretación del mismo concepto por  distintos autores e instituciones.De hecho se entiende por Liderazgo Auténtico una lista enorme de atributos, conductas, ética y rasgos positivos tales como integridad, impacto positivo, franqueza, sinceridad, transparencia, integración, coraje, valentía, audacia, desarrolla de equipos, ser la mejor versión, etc.

En primer lugar todos estos atributos se pueden aplicar tanto a liderazgo auténtico como a cualquier otro campo en el que intervengan seres humanos.

Desde un punto de vista más académico se acota algo más el concepto y se habla de “individuos que están alineados con su naturaleza básica” o “conocerse a si mismo y afrontar las situaciones  desde las experiencias personales basándose en sus pensamientos, emociones, necesidades, deseos, preferencias y creencias”

Pero con lo que nos encontramos realmente es que para ser un líder eficaz se requiere una gran cantidad de autorregulación y gestión de uno mismo para poder ofrecer lo que la situación y los seguidores requieren, no lo que el líder siente en cada momento.

¿Significa esto que es mejor ser poco auténtico para ser mejor líder?

Si. Significa exactamente eso. Si le quitamos la connotación moral y el halo de santidad que ha adquirido el concepto de autenticidad vemos que es más efectivo afrontar y adaptarse a las situaciones para darle solución y no mostrar tanto nuestra perspectiva e idea ya que suele generar un impacto bastante negativo, incluso cuando cumplimos el objetivos.

De hecho una de las elementos más comunes que ocurren cuando se asciende por la escala ejecutiva es que a cada paso se pierde un poco más la libertad de actuar en base a tus creencias personales, sentimientos y predilecciones y es necesario mostrar una conducta mucho más corporativa y adaptada a lo que hay que hacer, a lo que se nos requiere y a lo que se nos necesita. Esto no implica no tener moralidad y acatar todo sin cuestionarlo o decir nuestra opinión. Pero esto queda lejos del concepto de autenticidad.

Desde el punto de vista del liderazgo, existe una capacidad estratégica fundamental que se denomina Actuar como un líder. Esta capacidad implica actuar y ejercer ciertos papeles de tal manera que el líder inspire confianza y genere apoyos. Esta capacidad implica tener presencia Ejecutiva y mostrar autoridad y confianza incluso cuando no son nuestro puntos fuertes ni mucho menos. En este punto merece la pena estudiar los trabajos de Herminia Ibarra (INSEAD) D. Gruenfeld (Standford University) y A. Cuddy (Harvard University). Para ellas actuar es esencial para ejercer un liderazgo efectivo. sY como acabamos de ver esto tiene mucho que ver con ser poco auténtico. Cuando hacemos un papel, cuando actuamos no estamos siendo nosotros mismos, pero probablemente estaremos siendo mucho más efectivos

Otra variable que sigue de este hecho es que, como dicen las investigadoras antes citadas y reafirma la investigación desde diferentes ramas, las actitudes siguen a las conductas. Esto quiere decir que a base de realizar ciertas acciones, al final podemos interiorizar y asumir esas acciones como propias y pueden llegar a formar parte de nuestra naturaleza.

Por estos puntos señalados, creemos que la idea de Liderazgo auténtico, aún siendo un básico del liderazgo (y un claro ejemplo de la falta de resultados y de cambios organizativos del liderazgo tal y como se entiende hoy día), no es muy recomendable para la efectividad del liderazgo (sobre todo por los efectos de las situaciones sobre el mismo). Es mucho más eficaz conocerse a uno mismo en profundidad y actuar como un líder para dar una respuesta adecuada a la situación.

 

 

 

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