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Domingo, 24 Abril 2016 09:24

¿Por qué no funcionan los programas de Desarrollo de Liderazgo?

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Muchos de los Programas de Desarrollo de Liderazgo no consiguen los objetivos que se proponen. Hay una enorme pérdida de dinero, esfuerzo y tiempo. ¿Por qué ocurre esto?

Los líderes fallan y se equivocan, cada vez más. Fallan a su gente, a sus clientes, a sus stakeholders, fallan a sus organizaciones, se fallan a si mismos.

¿Por qué ocurre esto cada vez en mayor medida?

¿Cómo es posible este porcentaje tan elevado de errores y de fallos de liderazgo con todo el dinero que se invierte en todo lo relativo al desarrollo de liderazgo?.

¿Cómo es posible esto con la ingente cantidad de investigación y las grandes universidades y escuelas de Negocio dedicando tiempo, esfuerzo y dinero a investigar este fenómeno?

Estamos tocando en uno de los temas más conflictivos de la industria del Liderazgo, la falta de resultados tangibles que provienen de los Programas de Desarrollo de Liderazgo. Apenas se produce ROI y los cambios que se producen tanto a nivel individual como organizativo son apenas perceptibles.

A la vez, cada vez es más común ver los fallos que se producen tanto en líderes como en liderazgo, la cantidad de managers que descarrilan y la cantidad de organizaciones que no consiguen hacer los cambios que realmente desean para ser más productivas y eficientes (a pesar de intentarlo constantemente)

Siguiendo a Jeffrey Pfeffer (Profesor de Organizational Behavior. Stanford University), lo que ocurre  es que

“existe una enorme desconexión entre lo que la industria del liderazgo dice que hay que hacer y lo que realmente hace crecer a las personas dentro de las organizaciones”

La mayoría de lo que la industria del liderazgo (cursos, seminarios, conferencias, gurús, blogs, libros, webinars, etc.) dice está basado más en esperanza que en realidad, más en deseos que en datos y más en creencias que en ciencia.

A su vez esto cumple con la tendencia de las personas para aceptar las historias de liderazgo contadas por personas de éxito que, aunque bien construidas, no están basadas en datos que permitan realizar cambios reales a los que escuchan. Pero nos permiten sentirnos cómodos y mantenernos dentro de nuestra zona de confort.

Para entender este fenómeno hay 2 explicaciones fundamentales:

1.    La teoría de “la manzana podrida”. Las organizaciones seleccionan mal a sus líderes, las escuelas de negocios y universidades fallan en inculcar los conceptos fundamentales de liderazgo en los managers. Pero esta teoría por si sola no puede explicar los errores tan comunes y tan transversales que se producen en este campo

2.    La teoría de los procesos de Liderazgo. Esta explicación incide en que los elementos y comportamiento que conducen al éxito de los líderes son muy diferentes de los que se enseñan o que se desea que tengan los líderes. Estos procesos incluyen la manera en la que hablamos y contamos historias, cómo medimos o no medimos los elementos organizativos que queremos trabajar y  la manera en la que enseñamos liderazgo.

Este segundo enfoque es más científico y eficaz a la hora de entender el fracaso del liderazgo y conduce a un entendimiento más profundo  de por qué preferimos usar métodos simples de evaluar  y de comprender las conductas de liderazgo y de cómo evitamos hacer un diagnóstico efectivo.

La primera pregunta a responder es ¿por qué se produce esta situación?

La respuesta a esta pregunta es que hay una enorme industria de libros, conferencias, charlas, cursos, programas, blogs, webs, instituciones, corporaciones, etc. que mantienen un conjunto de recomendaciones, temas y reglas  (muy poco examinadas concienzuda y científicamente) sobre cómo han de desarrollarse los líderes y el liderazgo: inspirar confianza, ser auténtico, servir a los demás, humildad y modestia, inteligencia emocional, empatía….

Si escribes en Google Liderazgo encuentras 40.700.000 resultados. Si tecleas Leadership la cifra se dispara hasta los 492.000.000 de resultados. Esto se produce porque se entiende al liderazgo como una variable fundamental en cualquier entorno social relacionado con personas y rendimiento para conseguir resultados.

Pero por otro lado, a pesar de las ingentes cantidades invertidas en liderazgo, hay una evidencia aplastante de que hay organizaciones con empleados con unos niveles bajísimos de compromiso, insatisfechos, que no confían en sus líderes. Líderes que, por otro lado, son inefectivos y descarrilan con una frecuencia muy elevada (Booz-Allen, CCL, etc.)

El intento de demostrar la conexión liderazgo y/o conducta de líder con resultados y satisfacción en el lugar de trabajo no se produce.

Como conclusión, vemos con Pfeffer que la industria del liderazgo ha fallado. Que las buenas intenciones y las recomendaciones no han logrado un cambio real ni en las personas ni en las organizaciones y como consecuencia de ello la brecha entre lo que se enseña y lo que se necesita es cada vez mayor. La paradoja es que los esfuerzos para desarrollar mejores líderes no sólo han fallado, sino que sin quererlo han hecho las cosas bastante peores.

Barbara Kellerman (Harvard´s Kennedy School) comparte la misma opinión. Para ella “la industria del liderazgo ha fallado en sus cuarenta años de historia en su intento de lograr una manera medible de mejorar la condición humana”.

La enseñanza del liderazgo también tiene su cuota en esta situación. Gran parte de los programas de Liderazgo y de desarrollo de líderes se convierten en una suerte de prédica moral. Se cuentan historias inspiradoras sobre líderes y organizaciones excepcionales. Pero la inspiración es un fundamento endeble para producir cambios sustantivos. Y además se trabaja sobre elementos que después son de difícil aplicación a la realidad de la organización. Son rasgos y conductas que nos gustaría que los líderes tuvieran pero que tienen poco que ver con los elementos reales por los que los líderes ascienden y tienen éxito en la organización.

¿Cuáles son los principales problemas?

Si tuviéramos que resumir las causas de por qué se produce este fallo, serían las siguientes:

  1. Intereses Divergentes.- Quiere decir que hay intereses diferentes entre lo que el líder quiere a nivel individual (para maximizar su poder) y lo que es bueno para el grupo o la organización. Los líderes normalmente priorizan lo que es bueno para ellos en detrimento de lo que es bueno para el grupo. Y aquí se produce un fenómeno curioso. La industria del liderazgo se centra mucho más en la prescripción de lo que es bueno para la organización y no presta tanta atención a la conducta del líder individual
  2. Poca medición de las conductas reales del líder.- Muchas recomendaciones enfatizan la relación causal y lógica entre determinadas conductas del líder y los resultados grupales. Pero no hacen un estudio profundo de la medida en que esas conductas de los líderes se dan en el mundo real  y, si son tan raras de ver, porque son ampliamente recomendadas,. La industria del liderazgo está tan enfocada en la normativa (lo que los líderes deberían hacer y cómo las cosas deberían ser) que pierde de vista la evaluación de cómo se implementan sus recomendaciones y si se produce o no cambio real.
  3. No hay necesidad de credenciales, experiencia o conocimientos para entrar en este campo.-  No hay barreras de entrada. No hace falta presentar credenciales, una investigación rigurosa, conocimiento, evidencias científicas, etc. Para poder ser profesor/consultor de liderazgo. Cualquiera puede escribir un libro, ser un conferenciante, escribir un blog, etc. De hecho mucha gente que se dedica a Desarrollo de liderazgo nunca ha liderado ningún equipo o sostenido una posición de liderazgo. Lo peor es que muchos de ellos no sólo no tienen una cualificación especial, sino que no tiene una curiosidad intelectual profunda para investigar o estar actualizado en este campo. De hecho hay un concepto interesante en inglés, edutainment, que es una mezcla de educación y entertainment. Lo que quiere decir es que mucho de lo que se viste como liderazgo no es más que mero entretenimiento en forma de conferencia o charla
  4. Imprecisión conceptual.- Los conceptos que se manejan en liderazgo (comunicación, empatía, integridad, carisma, colaboración) suelen ser imprecisos y difíciles de definir con precisión. Cuando existe esta imprecisión y los conceptos son tan movedizos, es difícil desarrollar recomendaciones válidas que los líderes puedan implementar de manera efectiva.

Algunas soluciones

1.    Medición.- A día de hoy, y por más esfuerzo que se hace, la medición de las mejoras y evolución en el campo del liderazgo es muy, muy pobre.  De hecho muchas veces no se mide nada en absoluto. La calidad de la medición también deja muchísimo que desear (número de sesiones realizadas, conferenciantes, horas de formación, número de participantes). Una mención especial la merecen las hojas de evaluación de un programa o sesión formativa (las famosas Happy Sheet) que los participantes rellenan para decir si el programa se adecúa a lo que ellos pensaban y si han disfrutado la sesión de training o les ha gustado. La investigación muestra la relación estadística insignificante y la poca validez que existe entre la evaluación de los participantes (si les ha gustado, si se han divertido, si se han sentido bien, si era apropiado o no) y el aprendizaje real o la transmisión de los conocimientos que la compañía quiere que sus empleados tengan. Medir los temas equivocados es muchas veces peor que no medir nada ya que normalmente se obtiene aquello que se mide. Cuando el enfoque radica en si la gente ha disfrutado la experiencia, los programas, cursos, libros, etc. se pondrán como objetivo hacer que la gente disfrute, lo cual producirá buenas sensaciones, no cambio. La mejora proviene de  medir los elementos apropiados y conectados a las áreas en las que se quiere la mejora: la frecuencia de las conductas de liderazgo, las condiciones de trabajo (compromiso, satisfacción, progreso de los líderes, etc.)

2.    Reconocer los intereses diferentes de los líderes y de sus compañías.- Esto supone  expandir las evaluaciones y las medidas para incorporar el rendimiento del equipo o la unidad de negocio, la satisfacción de los empleados, de los clientes, etc. Esto nos permite aprender de la divergencia y ver donde tenemos que poner el acento.

3.    Usar métodos más científicos para elegir proveedores.- Tener más en cuenta las necesidades reales de la empresa y elegir proveedores especialistas. Analizar con propiedad el rigor de estos proveedores (formación, referencias, publicaciones, especialización, etc.)

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