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Lunes, 12 Febrero 2018 07:18

Agilidad organizativa y nuevos Liderazgos

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Estamos viviendo un cambio de paradigma respecto al entorno en el que nos movemos. Por ello, el cambio en la manera de liderar y de trabajar dentro de los equipos es imperativo.

Últimamente se viene hablando constantemente y citando en artículos, revistas y conferencias el concepto de Agilidad Organizativa. ¿Se trata del nuevo mantra del momento?, ¿la nueva moda?, ¿es algo pasajero? O ¿ha venido para quedarse?

Siguiendo a McKinsey, en su estupendo artículo How to Create an Agile Organization (McKinsey Insights. Survey 2017 http://bit.ly/2ylF3Jx), la agilidad organizativa es la habilidad de reconfigurar la Estrategia, la Estructura, los Procesos, las Personas y la Tecnología hacia la creación de valor y la búsqueda de nuevas oportunidades1.

Y esto ¿Por qué ahora?

En todo momento, las compañías tienen que adaptarse al entorno en el que viven si quieren sobrevivir y prosperar. Es el entorno es el que nos marca los cambios que tenemos que realizar.

Estamos viviendo un cambio de era. Los entornos hoy son mucho más volátiles e inciertos que hace unas décadas. El ritmo del cambio y la incertidumbre se ha acelerado hasta unos niveles nunca experimentados anteriormente. Además, se han producido cambios estructurales profundos. Hemos pasado de un modelo enfocado en producto a un modelo Customer Centric, un modelo Phigital (Físico + Digital) o híbrido, en el que el foco está en detectar y satisfacer las necesidades, preferencias y situaciones de cada cliente por distintos canales interconectados.

Hoy, se trata de crear experiencias potenciadas por productos y servicios innovadores que creen oportunidades de valor real. Estos entornos, este salto de foco del producto al cliente, junto a una dosis muy elevada de incertidumbre, regulaciones y tecnología han dejado obsoletos a los modelos de organización tradicionales. Este elemento suele ir junto a otros dos que aportan aún más consistencia a este cambio de era organizativa:

  • la productividad vinculada a nuevas maneras de trabajar y 
  • el compromiso de los empleados (en índices realmente preocupantes)2

Ante esta situación, mantenerse en modelos organizativos tradicionales implica perder rápidamente competitividad y cuota de mercado. Es en estos entornos de incertidumbre, donde la necesidad de las organizaciones para transformarse y demostrar agilidad se convierte en un factor estratégico.

Transformar a nuestras organizaciones para conseguir agilidad organizativa, se convierte en una necesidad y una estrategia clave. La agilidad nos proporciona rapidez, más velocidad para leer el mercado y apreciar oportunidades, mayor capacidad de respuesta y movilización y un enfoque en la iteración y el aprendizaje rápido. La transformación hacia la agilidad organizativa no quiere decir que el cambio sea drástico. Es una transformación, desde luego, pero hace falta que esa transformación incluya elementos de agilidad y también mantenga elementos de estabilidad en aquellos procesos en los que hay que continuar funcionando de manera eficiente y no requieren cambio.

Tomando este gráfico como referencia3, podemos ver el cambio que supone el paso de un modelo de negocio centrado en el producto a uno centrado en el cliente y los cambios, tanto organizativos como de estrategia, procesos, tecnología y personas, que conlleva.

organigrama

 

Dentro de este esquema de transformación de Estrategia, Estructura, Procesos, personas y Tecnología, vamos a referirnos a la variable de Personas.

¿Qué liderazgo es necesario en entornos ágiles?

Lo primero que tenemos que decir es que la unidad de acción fundamental en organizaciones ágiles son los equipos.

La complejidad y la velocidad hace que la persona individual sea superada por el equipo como base de funcionamiento.

Estos equipos tienen como fundamento su capacidad de trabajar transversalmente, ser multidisciplinares, estar fuertemente cohesionados, con metodologías ágiles de funcionamientos, ecosistemas de colaboración, compromiso, motivación, autonomía y capacidad de innovación.

En este nuevo paradigma el conocimiento es clave. y, de hecho, como veremos más adelante, el liderazgo de estos equipos se basa en el conocimiento. Las organizaciones se convierten en Redes de equipos interconectados que han de ser liderados y gestionados con un liderazgo diferente. El modelo de Liderazgo válido para este entorno (que muchos expertos denominan VUCA) es un modelo de liderazgo compartido, distributivo, en el que el líder se pone al servicio del equipo y de sus componentes.

 El principal papel de los líderes se centra en: 

  • Compartir un propósito y una visión que ofrezca significado a lo que el equipo está haciendo
  • Facilitar el camino. Eliminar en lo posible los obstáculos y dificultades con los que se va a encontrar el equipo.
  • Fortalecer los contactos con la red de equipos y las comunidades de conocimiento.
  • Dar responsabilidad y autoridad. Empoderar a los equipos para que puedan encontrar soluciones y conseguir resultados.
  • Potenciar la movilidad de roles dentro del equipo.
  • Fomentar el liderazgo distributivo rotando el liderazgo efectivo en aquellas personas que tienen el conocimiento necesario.

Como vemos, es una nueva manera de liderar que se adapta a las exigencias y demandas del entorno en el que nos movemos. El Tsunami del cambio ya ha llegado y sólo prosperarán aquellas organizaciones que se adapten a este entorno a través de la consistencia y la coherencia entre los nuevos modelos de negocio centrados en el cliente y la organización interna, centrada en la agilidad y en la adopción de nuevas maneras de liderar y nuevas maneras de trabajar.


1. Este concepto de agilidad organizativa presenta diferencias significativas con el concepto que definen las organizaciones con procesos ágiles de desarrollo de software.

2. Según Gallup (http://bit.ly/2sgjUyk) el 85% de los empleados a nivel mundial están no comprometidos o desconectados activamente.

3. Getting to Know You. Building a Customer Centric Business Model for Retail Bank. PwC’s Financial Services Institute (FSI). 2011 --------------- ---------------------------------------- --------------- ----------------------------------------

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