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Lunes, 22 Febrero 2016 07:18

Liderazgo. Estado de la cuestión. 2015

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El Centro de Liderazgo Creativo y otras instituciones dedicadas en exclusividad al tema del Liderazgo siguen con su proceso de investigación y han editado la tercera edición de su Handbook en el cual resumen el estado actual del debate.

Se parte de la base de entender el Liderazgo como un proceso que expande la capacidad colectiva de producir Dirección, Alineamiento y Compromiso (DAC). Dentro de este proceso se inserta el desarrollo de los líderes. De hecho el desarrollo de líderes se entiende como la expansión de la capacidad de una persona para ser efectivo en el ejercicio de roles y procesos de liderazgo (los roles y procesos son aquellos que facilitan la creación de Dirección, Alineamiento y Compromiso en grupos que realizan un trabajo común)

Las preguntas que nos seguimos haciendo son las mismas:

¿Cómo diferenciamos líderes y Liderazgo?

¿Cómo pueden las personas desarrollar las capacidades y perspectivas necesarias para ser efectivos en roles de Liderazgo?

¿Hay prácticas de Liderazgo más efectivas que otras en un contexto determinado?

¿Cómo aprendemos las personas las habilidades y perspectivas de Liderazgo?

¿Qué ingredientes son los necesarios para estimular el desarrollo de los líderes?

¿Cuál es el impacto de los factores genéticos, culturales y sociales en el desarrollo de los líderes?

¿Cuáles son las mejores estrategias para desarrollar creencias compartidas y prácticas de Liderazgo en colectivos (grupos, equipos y organizaciones)

  1. Desarrollo de Liderazgo

Empezaremos por hablar de Liderazgo y su desarrollo para después pasar hablar del desarrollo de los líderes. Como veíamos más arriba, definimos el desarrollo de Liderazgo como la expansión de la capacidad de un colectivo (un equipo, una organización, una comunidad, etc.) para producir Dirección, Alineamiento y Compromiso (DAC).

La realidad actual es mucho más colectiva de lo que era hasta hace unas décadas. El individualismo ha dejado su impronta durante décadas en el estudio y aplicación del Liderazgo haciendo un especial hincapié en el líder. Así definiciones tradicionales de Liderazgo se basaban en el proceso del líder de influir a los seguidores hacia una meta compartida[1]. El desarrollo tecnológico, la globalización y las nuevas maneras de hacer las cosas han hecho que este tipo de definiciones queden obsoletas. El enfoque ha pasado de entender únicamente el Liderazgo como algo que hacen los líderes (que es una posibilidad, el individuo también produce DAC en una determinada situación) a una comprensión más colectiva, es decir los grupos también pueden ejercer Liderazgo (DAC) cuando la situación lo requiera, pero lo van a hacer a través de otras maneras. Fundamentalmente a través de procesos de influencia lateral entre compañeros, de compartir prácticas, lograr consensos en decisiones difíciles, conseguir ajustes entre grupos y equipos que dependen unos de otros, etc.

El enfoque ha pasado a estar centrado en los resultados (DAC), lo cual no deja fuera el componente ético, no se consiguen estos resultados a cualquier precio. Pero es un enfoque pragmático y muy testado por toda la investigación

  • Dirección.
  • El colectivo conoce y comparte los objetivos y metas y hacia donde se dirige el colectivo
  • Alineamiento.

Es la concreción de la Dirección. La coordinación del conocimiento y el trabajo para que todas las fuerzas vayan en el mismo sentido

  • Compromiso

Es la disposición de todos los miembros del colectivo para cumplir los objetivos y a realizar esfuerzos. Es decir supone la voluntad de los miembros de un colectivo de someter sus intereses y beneficios propios a los intereses y beneficios de la colectividad.

Un elemento clave en el Liderazgo es la Cultura de Liderazgo. Esta se compone de ciertas creencias individuales en primer lugar sobre lo que genera DAC (hay personas que pueden creer que la dirección, el alineamiento y el compromiso lo ha de crear un único líder dando órdenes y exigiendo obediencia y cumplimiento, lo que le situaría en una lógica de Liderazgo dependiente. Otras personas pueden tener otras creencias diferentes). Cuando las creencias son ampliamente compartidas se convierten en creencias colectivas.

Estas creencias pueden ser convertidas en Prácticas de Liderazgo. Una práctica de Liderazgo es una conducta (individual o colectiva) o un patrón de conductas dirigidas a crear DAC.

El sistema de creencias sobre como producir DAC y las prácticas que se llevan a cabo para ello es lo que componen la Cultura de Liderazgo del colectivo

Es importante recalcar que dentro de los colectivos existen otros tipos de cultura (cultura organizativa, nacional, etc.), pero aquí nos estamos refiriendo a la cultura de Liderazgo, al patrón de creencias, conductas, normas, sistemas, etc. con el que el colectivo produce DAC. Esta estructura de Liderazgo asume que la efectividad del Liderazgo se evalúa a largo y a corto plazo por el grado de DAC producido. Este componente se ha de traducir luego en resultados tangibles, dinero, ventas, etc. Pero no ha de olvidarse que los resultados no dependen exclusivamente del Liderazgo, sino que hay otros factores también claves (competidores, mercado, tecnologías, etc.)

Este enfoque de Liderazgo tiene una serie de impactos de calado para el desarrollo de Liderazgo. En primer lugar el foco principal del desarrollo de Liderazgo es la cultura de Liderazgo (más que el líder individual).

El objetivo del desarrollo de Liderazgo es incrementar el grado en el que la cultura del colectivo (organización, equipo) produce DAC. De cualquier manera, como veremos ahora, el desarrollo de líderes individuales sigue teniendo un papel importante. Igualmente el desarrollo de Liderazgo no se encuentra aislado, sino que forma parte de un proceso mucho más amplio que puede incluir desarrollo de procesos y sistemas, desarrollo organizativo, etc.

2. Desarrollo de Líderes

Entendemos el desarrollo de líderes como un aspecto específico dentro del desarrollo de Liderazgo.

La pregunta clave respecto al desarrollo de líderes es, en cualquier caso, ¿cómo adquieren o mejoran las personas su capacidad de Liderazgo? Y ¿cómo les pueden ayudar las organizaciones en este proceso?

Hay tres elementos clave que, combinados adecuadamente, hacen que las experiencias de desarrollo sean mucho más potentes debido a que motivan a las personas e enfocarse en el aprendizaje, crecimiento y cambio y a la vez ofrecen los recursos adecuados para promover el aprendizaje (información, observaciones y reacciones). Estos elementos son:

  1. Evaluación

Las experiencias de aprendizaje han de basarse en datos para poder evaluar. Los datos pueden venir de un mismo o de otras fuentes formales o informales (autoanálisis, 360º, cuestionarios psicológicos entrevistas de análisis de rendimiento, comentarios de compañeros, etc.). La evaluación nos ofrece la foto de donde estamos ahora, en el momento presente con sus fortalezas, necesidades, etc. y ayuda a comprender la situación actual, el punto de partida

  1. Desafío

La clave del desarrollo consiste en hacer ciertas cosas de manera diferente, fuera de nuestra zona de confort. El confort es el enemigo del crecimiento y el cambio. El desafío ha de sacar a las personas de su zona de confort. Crean el desequilibrio suficiente para hacer pensar y actuar de manera diferente.

Las personas nos sentimos desafiadas cuando las nuevas situaciones nos demandan maneras de pensar diferentes, cuando nuestra manera de entender el mundo no es efectiva y tenemos que realizar nuevas conductas. Lo que la experiencia demuestra que son las fuentes principales del cambio son: la novedad, las metas difíciles, los conflictos y tratar con la incertidumbre y la ambigüedad

  1. Apoyo

El desafío lleva a las personas al desequilibrio, el apoyo aparece entonces para mostrar que puede haber equilibrio al realizar el desarrollo y que va a haber ayuda en este proceso (ya se trate de recursos, asunción de riesgos, reconocimiento, normas y procedimientos organizativos, etc.

La segunda parte del esquema muestra que el desarrollo del líder es un proceso que se produce en un contexto determinado (cultura, edad y género, condiciones económicas, propósito y visión, estrategia de negocio, nivel de la persona en la organización, desafíos actuales, etc.) y que requiere múltiples experiencias de desarrollo y la habilidad individual de aprender de la experiencia (lo cual es una combinación de factores motivacionales, de personalidad y de tácticas de aprendizaje). Ambos elementos están estrechamente interconectados.

Aunque está claro y demostrado que muchos rasgos de personalidad y capacidades cognitivas son innatas y estables a lo largo del tiempo, hay otras capacidades que contribuyen a que el Liderazgo (la capacidad de generar dirección, alineamiento y compromiso) sea efectivo que pueden (y deben) trabajarse y aprenderse.

Estas capacidades pueden agruparse en tres categorías principales:

  1. Liderarse a uno mismo

Esta incluye la autogestión especialmente en términos de autoconciencia (conocimiento de fortalezas y debilidades), capacidad para equilibrar situaciones en conflicto, capacidad para aprender (nuevas capacidades necesarias para el trabajo) y valores de Liderazgo (la investigación muestra que las personas que proyectan los valores de honestidad e integridad, confianza y credibilidad, actitud positiva, son especialmente eficaces en el desempeño de roles de Liderazgo)

  1. Liderar a otros (cómo las personas llevamos a cabo roles y procesos de Liderazgo dentro de los sistemas sociales)

Trabajar con otros es una característica clave dentro de las organizaciones. Para ello es necesario trabajar las siguientes capacidades: Habilidad para construir y mantener relaciones (relaciones de cooperación), habilidad para construir equipos de trabajo efectivos, habilidades de comunicación y habilidad de desarrollar a los demás

  1. Liderar a la organización (como los individuos conseguimos los resultados que han de alcanzar las organizaciones)

Las organizaciones están compuestas de muchos grupos, subsistemas e individuos que han de trabajar interdependientemente para conseguir los objetivos. Para conseguir esto, los líderes han de trabajar las capacidades de: Habilidades de Management (facilitación y coordinación del trabajo diario, metas, objetivos, monitorización del progreso, toma de decisiones, etc.), habilidad de pensar y actuar estratégicamente (tener claridad respecto al futuro deseado, equilibrar las necesidades a corto y a largo plazo), habilidad de pensar creativamente (ver nuevas posibilidades, encontrar conexiones posibles entre temas que ya están ocurriendo, asumir los riesgos que implica la innovación) y la habilidad de iniciar e implementar el cambio (establecer la necesidad del cambio, influir a otros para que ayuden en ese proceso, etc.).

Partimos de la base de que el desarrollo del líder se puede fomentar y potenciar a través de procesos de aprendizaje, crecimiento y cambio de los individuos, y que, como veíamos más arriba, las tres estrategias que la investigación ha demostrado más eficaces son:

  1. Crear una variedad de experiencias de desarrollo (que ofrezcan EAD)

Fundamentalmente se trata de experiencias de 360º, programas intensivos en feedback, asignaciones de trabajo, procesos de Mentoring y Coaching

  1. Potenciar el aprendizaje de la experiencia

A través de diferentes tipos de esfuerzos, pero especialmente enfocados a su trabajo real

  1. Alinear el desarrollo del líder con el contexto de Liderazgo.

Las dos variables han de estar alineadas. Se ha de contar con la proyección y posición actual de la persona y las necesidades de la organización, la cultura de la misma, su dirección, su contexto económico y de negocio, etc.

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