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Lunes, 30 Mayo 2016 16:11

¿Es la humildad buena para el Liderazgo?Respuesta: NO

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Naranjas. Hay que destacar Naranjas. Hay que destacar

Aunque nos dicen constantemente que el líder ha de ser humilde, la realidad nos demuestra lo contrario. Veamos por qué

 “Los líderes deben ser colaboradores, humildes y generosos”. Esta es una afirmación, una recomendación, muy típica y muy enfatizada de la industria del Liderazgo. Podemos verla en infinidad de conferencias,  cursos, libros, tweets, blogs, etc. Es incluso una competencia señalada por muchas organizaciones como clave dentro de sus modelos de liderazgo.  

Sin embargo si nos vamos al mundo real, la cualidad de la humildad no es la que más vemos en los líderes. Vamos aseguir a Jeffrey Pfeffer (Standford University http://jeffreypfeffer.com/blog/ ) en sus ideas sobre este tema 

En un libro clásico sobre liderazgo, From Good to Great de Jim Collins se cita con profusión la idea del Líder de Nivel 5. Es aquel tipo de líder que está en el punto más alto del liderazgo al conseguir unos resultados extraordinarios con una mezcla adecuada de humildad personal (modestia) y ambición. 

Son líderes a los que no les gusta hablar de sí mismos, no son muy conocidos fuera de su compañía, no tienen una gran visibilidad (excepto en su sector donde sí son ampliamente reconocidos), no dudan en hacer visibles sus limitaciones, tienden a no promocionarse a sí mismos y, por el contrario, a dar una gran cobertura y reconocimiento a sus equipos y empleados, priman lo individual sobre lo colectivo, escuchan con atención y dan y reciben feedback.

Los beneficios de la humildad

En realidad, la modestia/humildad  es un aspecto que en nuestra perspectiva filosófica y ética occidental, se cita a menudo como una característica a poseer por todo aquel que detenta posiciones de poder o influencia.

Una amplia investigación sobre comportamiento organizativo apoya esta afirmación. 

Una de las principales razones por las que las personas  abandonan las organizaciones es porque no se sienten suficientemente reconocidos, apoyados y desarrollados. Y uno de los comportamientos que más irrita es que alguien se ponga medallas y no reconozca el trabajo de los demás.

Los líderes humildes tienen una tendencia mucho mayor a reconocer a los demás y tienden menos a la autoalabanza. De ahí se desprende que la humildad es una elemento que reduce la rotación voluntaria de empleados.

Por otro lado tenemos el proceso  del  Egoísmo Implícito. Es el principio por el que a las personas nos gustan las cosas con las que nos identificamos, nos asociamos o  poseemos en alguna medida.  Es un fenómeno por el que las personas  estamos mucho menos dispuestas a trabajar para tu proyecto o el proyecto del jefe que para nuestro proyecto o mejor todavía para mi propio proyecto. Por ello solemos hacer mucho más esfuerzo y estamos mucho más comprometidos cuando nos identificamos con algo.

Otro principio que incrementa el compromiso y que potencia la productividad cuando nos sentimos parte de algo es el Efecto Dote, que simplemente afirma que  valoramos mucho más algo  cuando es nuestro, cuando lo poseemos. Estamos dispuestos a hacer mucho más esfuerzo o a pagar más por retener algo cuando es nuestro o nos asociamos fuertemente a ello. Esto quiere decir que compartir los temas y ofrecer sentido de propiedad a las personas incrementa el compromiso y la identificación con un proyecto, tarea u objetivo. 

Si a estos dos efectos le sumamos el poder del reconocimiento, el refuerzo positivo y las recompensas (tangibles o intangibles por los pequeños logros), obtenemos una  fórmula adecuada de potenciar el compromiso desde la humildad del líder.

A su vez el opuesto a la humildad, el exceso de presunción, la altanería o el narcisismo, correlaciona negativamente con la efectividad del líder, el incremento del rendimiento de los colaboradores y su nivel de compromiso. 

A las personas no nos gusta que los demás se autopromocionen y hablen y se alaben a  sí mismos. La investigación demuestra constantemente que es un aspecto percibido de manera muy negativa. Otras investigaciones también confirman el impacto negativo que tiene el exceso de hablar de uno mismo durante las presentaciones. Mientras que un nivel intermedio de modestia recibe una evaluación muy positiva  y consigue unos mayores ratios de influencia.

Por último tenemos el tema del principal recurso escaso de los seres humanos en la organización, el tiempo. Los líderes que consumen un tiempo excesivo promocionándose a sí mismos roban ese tiempo de enfocarse en temas que son realmente importantes para el éxito de su compañía. Aquí se da lo que se suele llamar La Maldición de la portada de Fortune. Que viene a decir que cuando un CEO aparece en la portada de la revista los resultados de su empresa bajan debido a que el ejecutivo pasa más tiempo con periodistas, fotógrafos, etc. que centrado en su negocio (caso de Lee Iacocca)

A veces no ser modesto es mucho mejor para tu liderazgo. Encontrar la dosis adecuada de arrogancia/Autoconfianza

A pesar de toda estas evidencias e investigaciones existen algunos problemas con la recomendación general de ser humildes y modestos para los líderes.

El concepto que vamos a manejar como opuesta a humildad es el de narcisismo (no en su acepción peyorativa ni como un desorden de la personalidad. Una excesiva autoimportancia, arrogancia, falta de empatía por los demás, uso excesivo de la primera persona en todas sus intervenciones, etc.). De hecho entre los líderes las dosis elevadas de narcisismo son muy comunes

Vayamos por partes. En primer lugar, la humildad es  cualidad bastante difícil de encontrar entre los líderes. Al analizar en detalle los datos de From Good to Great vemos que de las 1.453 compañías analizadas por Collins sólo podemos corroborar 11 líderes de nivel 5 (humildes y con ambición). También es cierto que Collins no estaba analizando líderes sino Compañías.

Pero el punto clave aquí es que Collins analiza las características de personas que ya tenían el papel de CEO. La pregunta  es ¿Qué cualidades son las más útiles para alcanzar esa posición?.

Las evidencias sostienen que la humildad y la modestia no son características que empujen hacia la cima con fuerza. Y aquí se produce una de las clásicas paradojas con las que se encuentra el mundo del liderazgo. Una de las características que promueve la industria es precisamente aquella que dificulta la llegada a posiciones de Liderazgo. Lo que propone como un elemento clave de liderazgo nos detiene en la carrera hacia el papel de líder. 

Otra cosa es trabajar la humildad en líderes ya en posiciones de CEO o similares. En esta posición si se pueden beneficiar de los impactos comentados más arriba

M. Maccoby en su libro The Productive Narcissist propone que los innovadores realmente exitosos son los que rompen las convenciones y reinventan productos, modelos de negocio, industrias, etc.  mostrando un grado elevado de narcisismo positivo, persistencia frente a la adversidad y seguridad.  

Una pregunta que viene a la mente entonces  es ¿puede afectar el narcisismo o una cierta arrogancia (autopromoción o autoconfianza) a la mejora de las carrera directiva en la organización?

El narcisismo está asociado a culturas individualistas y competitivas como la occidental y de hecho está bastante bien visto y ayuda en buena medida a conseguir posiciones de liderazgo, mantenerlas por mayor tiempo y conseguir más recursos. ¿Por qué?

Aparentemente eso suena contraintuitivo ya que como veíamos más arriba a las personas no nos gusta aquellos que se promocionan a sí mismos y se engrandecen a costa de los demás, etc.

En este contexto funciona como un rodillo el Sesgo de Confirmación (la tendencia de las personas a buscar información e interpretar los hechos de manera consistente con sus ideas establecidas, creencias y expectativas). 

El sesgo de confirmación explica muy claramente por qué se mantienen las primeras impresiones. Una vez que nos formamos una opinión tendemos a ignorar toda la información que la contradice y sobrevaloramos toda aquella información que es favorable a nuestra idea).

Este fenómeno es muy acusado en el caso del Liderazgo. El comportamiento narcisista es asociado  a tener una fuerte confianza en uno mismo. A ser muy competente y seguro, a tener una clara convicción y a transmitir credibilidad. Esto potencia la idea de ser un perfil apropiado para merecer posiciones de liderazgo. Mientras que la humildad (en la carrera hacia posiciones de liderazgo) transmite la percepción contraria: falta de seguridad, poca convicción, poca transmisión de confianza en uno mismo, necesidad de apoyo en los demás, etc.

Para ser elegido para posiciones de liderazgo es necesario que aquellos que han realizar la selección se den cuenta de que estás ahí, de que existes. Si no destacas, si no te recuerdan, no te van a elegir para una posición importante. No se puede elegir a alguien a quien no se puede recordar.

Cuando vamos a un proceso de Assessment no tendemos a quedarnos callados y facilitar el papel a otros, sino que necesitamos destacar, actuar y que nos vean. No hay peor frase de un reclutador o un evaluador que la de “¿quién?... Pues la verdad es que no recuerdo a esa persona….”. 

Estamos ante el principio de la mera exposición (tan conocido en Marketing). Viene a decir que las personas elegimos aquello que nos es familiar, aquello que podemos recordar con facilidad. En base a este principio, que se den cuenta de que estamos ahí, ser recordados con facilidad es absolutamente primordial. Dicho de una manera simple, tenemos que destacar, y la humildad no ayuda a ello.

Destacar y autopromocionarnos de una manera efectiva requiere dejar un poco de lado la humildad y llevar a cabo conductas que resaltan nuestras cualidades positivas 

La investigación es consistente en mostrar que la autopromoción es vista como autoconfianza y la autoconfianza conduce a que los demás nos vean como competentes y, a su vez, confíen en nosotros. Se tiende a ver a las personas con rasgos narcisistas con mayor potencial para el liderazgo y además los ratios de selección de personas para posiciones de liderazgo con dosis adecuadas de narcisismo superan en mucho a las de personas con rasgos de perfil más humilde.

Como decíamos más arriba no es que debamos borrar la humildad de nuestro liderazgo. Ni mucho menos,  pero es una cualidad de liderazgo que es positivamente aceptada cuando la persona lleva tiempo en posiciones de liderazgo y ha demostrado claramente su adecuación al puesto. Sólo entonces deja de verse como inseguridad o incompetencia para convertirse en una cualidad positiva para el líder.  El problema se plantea ante la proliferación de medios desde los que se promueve la conducta modesta y humilde y ante la paradoja de los aspirantes a posiciones de liderazgo. Estos ven como lo que se transmite como elemento fundamental a trabajar, choca y es inconsistente con la realidad y les dificulta su progreso directivo. Lo que consigue que muchas personas mantengan una posición de cinismo (por otra parte muy natural) cuando en los programas, cursos, libros, etc. se encuentran con este elemento.

Por ello abogamos por una posición de madurez de los expertos en liderazgo ante este tema y por una explicación amplia y profunda a los clientes cuando quieran trabajarlo. Sólo cuando hay un conocimiento preciso de las causas y consecuencias de trabajar un elemento de liderazgo de este tipo y la decisión tomada es consciente e informada, podremos evaluar de manera consistente los resultados, analizar la evidencias y ver si se provocan los cambios que se buscan en la organización.

 

 

 

 

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