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Domingo, 28 Octubre 2018 20:26

De la estrategia a la Ejecución. La acción la llevan a cabo las personas

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Estrategia y acción Estrategia y acción

¿ Por qué en la gran mayoría de las compañías el paso de la estrategia a la ejecución de esa estrategia es tan difícil, fracasa, o se ralentiza enormemente?

Uno de los temas que nos encontramos constantemente en la gran mayoría de las organizaciones es la enorme dificultad que supone pasar de la estrategia a la ejecución de esta.

Diseñar la estrategia de una compañía, de una Unidad de Negocio, del lanzamiento de un nuevo producto, etc. es ya de por sí arduo y difícil. Aún así, los Comités Ejecutivos, el Team Leadership y los grupos de expertos acaban llegando a un acuerdo y definiendo las líneas maestras que reorganizan estructuras, procesos y sistemas y personas. Se alinea a la organización en torno a esa idea y se despliega el proceso para que todo vaya adelante según la nueva estrategia.

Pero, el tema no acaba de arrancar tal y como estaba diseñado ni alcanza la velocidad de crucero deseada. Por más que se ha realizado un plan de comunicación preciso, se han puesto los medios, realizado inversiones (a menudo millonarias) y transmitido las instrucciones, no se avanza al ritmo que se había pensado. ¿Por qué?

Porque como dice Peter Bregman en su artículo de Harvard Business Review (2017)1, “Si es difícil diseñar una estrategia, es diez veces más difícil hacer que las personas ejecuten esa estrategia y, una estrategia ejecutada mal, aunque sea brillante, es inútil”.

Por ello, como sigue diciendo Bregman, “el gran desafío de la organización no es el pensamiento estratégico, es la ejecución estratégica”. La clave de la bóveda se encuentra en entender la distancia entre SABER y HACER.  Esta distancia viene definida por el hecho de que la ejecución no es un desafío estratégico que se define en una sala de reuniones, es un desafío relativo a la conducta humana.

De hecho, según un estudio global intersectorial de 700 ejecutivos realizado por PWC “sólo el 8% de los líderes piensan que son buenos tanto en la estrategia como en la ejecución”2 y, por tanto, tienen éxito en bajar la estrategia al día a día.

Sobre cómo salvar esta distancia hay una extensa bibliografía,3 pero todos coinciden en que entre lo que sabemos y lo que hacemos hay un espacio considerable. Si además sumamos que la acción tiene que estar alineada con la estrategia que se ha diseñado y, normalmente, supone dejar atrás maneras de actuar que las personas han interiorizado durante años (y que, prácticamente, forman parte de su ADN organizativo hasta ese momento), la cosa se complica aún más.

Una solución. En busca de un método eficaz4. La Ejecución Estratégica

La aplicación a la realidad de la estrategia ha de ser simple y pragmática. P. Bregman, parte del concepto de “Gran flecha” para llevar la idea a la realidad.  En nuestro caso lo llamamos Detección de Evidencias. En ambos casos se parte de una base fundamental, identificar qué es lo más importante en la acción diaria para que la estrategia se haga realidad. Cuáles son las áreas y las conductas catalizadoras que pueden disparar y empujar todo el proceso.

Se trata de definir lo que está dentro de la flecha que nos va a marcar la dirección, nos va a alinear y va a generar el compromiso suficiente para que el cambio real se produzca. No pueden ser más de 1 o 2 objetivos estratégicos que, posteriormente se van a traducir en conductas. La dificultad que nos encontramos siempre en esta fase del proceso es que hay que ELEGIR. No se puede abarcar todo. Es necesario enfocarse en 1-2 temas y dejar los demás objetivos fuera (por el momento).

No olvidemos que la ejecución estratégica consiste en llevar las ideas a la realidad a través de conductas y que estas se llevan a la práctica cuando las personas tenemos “claridad conductual” 

Por ello es necesario definir con claridad QUÉ tenemos que hacer (“Claridad estratégica”: Objetivos y resultados realmente clave) y CÓMO tenemos que hacerlo, que tipo de acciones tenemos que llevar a cabo para cumplirlo. (“claridad conductual”).

A la vez, en cualquier proceso de cambio, vemos siempre hay personas más dispuestas (early adopters), mientras que a otras les cuesta más o necesitan más claridad aún para llevar las ideas a la acción. Por ello identificar y seleccionar a las personas que tienen más impacto en la organización y que son más susceptibles de ser imitadas es clave (tienen autoridad y liderazgo ganado, son roles clave en el proyecto, tienen influencia en la organización)

Hay, necesariamente que integrar al equipo de esas personas. Es imposible que se produzca un cambio real y la ejecución se lleve a cabo si no se integra en el proceso al equipo y se le otorga una parte activa en su aplicación.

Por último, es necesario crear un grupo reducido y elegido, a quien ha de hacerse sentir que son una parte especial y esencial de la organización. Este grupo va a recibir una ayuda y un  soporte de expertos en llevar a la acción las ideas y procedimientos, un coaching ejecutivo sistemático y preciso.

El siguiente paso (también fundamental) es que reciban reconocimiento por parte de sus superiores cuando tienen éxito las acciones realizadas, ya que implican la ejecución de la estrategia.

De manera resumida, el proceso tiene los siguientes pasos:

  1. Identificar los objetivos y los resultados realmente clave que hay que conseguir en los próximos 3/6 meses. Enfocarse en lo realmente importante proporciona foco estratégico y hace asumible el cambio ya que reduce las acciones a realizar.
  1. Identificar y seleccionar a las personas/equipos clave (si fallamos en este paso todo el proceso se viene abajo). Es necesario que esas personas sean impulsores del proceso y sean susceptibles de ser imitadas con facilidad.
  1. Transmitir con claridad y alinear a las personas en una sesión conjunta en un número de objetivos específicos que conducen a esos objetivos y resultados elegido para la ejecución de la nueva estrategia. Se trata de no ampliar el foco, sino de reducirlo (actuar como un haz de láser). Es importante que los “elegidos” se conozcan y se sepan parte de un proyecto común y estratégico. El orgullo de pertenencia y el hecho de “sentirse diferentes” juega un papel clave en el proceso.
  1. A partir del inicio de la ejecución estratégica. Es vital transmitir con claridad el CÓMO (Claridad conductual). Qué acciones/conductas es necesario realizar para conseguir los objetivos de la manera deseada y que, progresivamente se produzca la asimilación de las conductas y la conexión entre esas conductas y el plan estratégico.La repetición de conductas, la evidencia de éxito real (basado en datos) de esas conductas y el reconocimiento de los superiores, es lo que conduce a la automatización, a la generación del nuevo hábito y a la imitación por parte del resto de las personas de la organización. 
  1. En la fase de Ejecución Estratégica, es necesario acompañar a las personas con procesos de Coaching ejecutivo, con sesiones muy frecuentes. Estas sesiones proporcionan constantemente esa claridad conductual e impulsan a ejecutar acciones específicas en el día a día. El coaching individual es confidencial, pero, a la vez que ofrece soporte y ayuda a las personas, permite obtener datos y tendencias grupales sobre los frenos y aceleradores que se encuentran en la ejecución diaria.
  1. Es fundamental que los superiores jerárquicos de las personas clave, RECONOZCAN públicamente las acciones que han llevado al cumplimiento del objetivo y explique las razones de ese reconocimiento (tanto a las personas individualmente como al equipo). Es decir, han de conectar las acciones a los objetivos estratégicos y explicárselo al resto de la organización para que todos puedan apreciar con claridad el proceso de causa-efecto y puedan repetirlo en sus puestos de trabajo. Esto crea tracción e inicia el proceso de imitación por parte de un segundo nivel de managers que, a su vez, provoca que el cambio se expanda por toda la organización.
  1. El último punto consiste en la medición constante de las acciones y las consecuencias que estas originan. Sólo con datos  se pueden llevar a cabo las modificaciones necesarias para enfocar en aquello que realmente está funcionando y reducir las fricciones que alejan la aplicación de la estrategia.

En resumen, el proceso de llevar la estrategia a la acción pasa por trabajar con las personas para que adquieran la confianza y la habilidad necesaria para trasladar a la realidad los conceptos estratégicos y convertirlos en acciones potentes, simples y enfocadas en los objetivos.


1 Bregman, P (2017). Strategy Execution. Execution is a People Problem, Not a Strategy Problem. Harvard Business Review.

2 Leinwand, P; Mainardi, C;Kleiner (2015). Only 8% of Leaders are Good at Both Strategy and Execution. Harvard Business Review.

3 Pfeffer, J, Sutton, B (1999). The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action. Harvard Business School Press. 

   R. Charam, G. Colvin (2002). Execution. The Discipline of Getting Things Done. Crown Business

4 Método #PlanLíder® (Instituto de Liderazgo)

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